Kapsayıcılıkta Özerklik ve Ses Meselesi
İnsan kaynakları dünyasında son yılların en çok kullanılan kavramlarından biri kapsayıcılık. Ancak pratikte bu kavram çoğu zaman temsil rakamlarına indirgeniyor: toplantı odasındaki kadın yönetici sayısı, çalışan profilindeki cinsiyet dağılımı, yıllık raporlardaki yüzdeler.
Bunlar önemli göstergeler. McKinsey ve LeanIn'in 2023 yılında 276 şirket ve 27.000 çalışanla yürüttüğü kapsamlı araştırmaya göre kadınların üst yönetimdeki temsil oranı 2015'ten bu yana artarak yüzde 28'e ulaşmış — bu tarihin en yüksek seviyesi. Ancak aynı araştırma şunu da ortaya koyuyor: giriş seviyesinden yöneticiliğe her 100 erkek terfi ettiğinde yalnızca 87 kadın aynı adımı atabilmekte. Rakamlar ilerlemeyi gösteriyor, ama henüz yeterli değil.
Kapsayıcılığın gerçek karşılığı bu rakamlarda değil; o masadaki herkesin kendini eşit derecede duyulmuş ve desteklenmiş hissetmesinde. Öz Belirleme Kuramı'nın (Self-Determination Theory) üç temel ihtiyacını — özerklik, yetkinlik ve ilişkisellik — kadın çalışanlar açısından ele aldığımızda, boşluğun nerede olduğu daha net görünüyor.
Özerklik — Esneklik yeterli değil
Kadın çalışanlar için özerklik dendiğinde akla ilk gelen esnek çalışma saatleri ya da uzaktan çalışma imkanı oluyor. Bunlar değerli düzenlemeler, ancak özerkliğin tamamı değil.
Gerçek özerklik, bir çalışanın kariyer kararlarında ve iş yapış biçiminde kendi sesine alan bulabilmesidir. McKinsey ve LeanIn'in aynı araştırması, kadınların erkek meslektaşları tarafından fikirlerinin üstüne konmasına 1,5 kat daha sık maruz kaldığını ortaya koyuyor. Bu küçük bir detay değil; bir çalışanın "katkım görülüyor ve değerlendiriliyor" hissini doğrudan etkileyen bir dinamik.
Bir kadına işi nasıl yapacağını dikte etmek yerine strateji geliştirme ve karar alma süreçlerinde gerçek bir alan açmak, hem kişisel bağlılığı güçlendiriyor hem de kuruma doğrudan değer katıyor. Özerklik bir ödül değil; yeteneğe duyulan güvenin göstergesi.
Yetkinlik — Başarıyı sahiplenebilmek
McKinsey ve LeanIn'in araştırması, 30 yaş altı kadınların yüzde 90'ının bir üst seviyeye yükselmek istediğini ve yüzde 75'inin üst yönetim hedeflediğini gösteriyor. Yani hırs ve istek var. Peki neden bu istek her zaman ilerlemeye dönüşmüyor?
Cevabın bir parçası "sahtekar sendromu"nda (imposter syndrome) yatıyor. Kişinin, elde ettiği başarıyı gerçek yetkinliğine değil de şansa ya da dış etkenlere bağladığı; dolayısıyla "burada olmayı gerçekten hak ediyor muyum?" sorusunu sürekli içinde taşıdığı bu psikolojik durum, araştırmalarda kadın çalışanlar arasında anlamlı biçimde daha yaygın görülüyor. KPMG'nin 750 kadın yöneticiyle yürüttüğü araştırma, bu grubun yüzde 75'inin kariyerlerinin bir döneminde sahtekar sendromu yaşadığını ortaya koyuyor.
Executive Development Network'ün 2023 yılında 5.000 kişiyle gerçekleştirdiği araştırma ise kadınların yüzde 54'ünün bu durumu deneyimlediğini gösterirken aynı oran erkeklerde yüzde 38'de kalıyor.
Burada İK'ya düşen görev yalnızca eğitim programları sunmak değil. Başarıyı görünür kılmak, düzenli ve yapıcı geri bildirim vermek, gelişimi somut adımlarla desteklemek — bunlar bir çalışanın kendi yetkinliğine olan güvenini inşa ediyor. Survey Center on American Life'ın araştırması, iş yerinde gerçek bir arkadaşlık ilişkisi bulunan kadınların sahtekar sendromundan daha az etkilendiğine işaret ediyor. Bu, bağlılık meselesinin ne kadar birbirine bağlı boyutları olduğunu gösteriyor: yetkinlik hissi, ilişkisellikten bağımsız gelişemiyor.
İlişkisellik — Güvenli bir alan ve gerçek bir ses
İnsan sosyal bir varlık ve yaptığı işin bir anlam taşıdığını, bir topluluğa ait olduğunu hissetmek istiyor. Özellikle fiziksel temasın azaldığı hibrit çalışma döneminde bu ihtiyaç daha da belirginleşti. Ekranlar üzerinden yürütülen toplantılar ve eş zamansız (asenkron) iletişim verimliliği artırırken beraberinde bir kopukluk hissi de getirdi.
Kadınlar iş hayatında çoğunlukla güçlü iletişim ve iş birliği becerileriyle öne çıkıyor. Ancak kurumsal dinamikler bu becerilerin her ortamda aynı şekilde karşılık bulmasına izin vermiyor. Bazı toplantılarda dile getirilen ama not alınmayan bir fikir, bazı kararların dışında tutulan bir bakış açısı — bunlar ilişkisellik ihtiyacının karşılanmadığına işaret ediyor.
Centurion İlaç olarak bu ihtiyacı karşılamak için "Biz Bize" adlı podcast serimizi hayata geçirdik. Şirket içi platformumuzda yayımlanan bu seride farklı departmanlardan ve pozisyonlardan çalışanlarımız mikrofona geçiyor. Amaç basit: insanların birbirini yalnızca iş rolleriyle değil, kariyer yolculukları, deneyimleri ve bakış açılarıyla tanıdığı bir alan yaratmak.
Bir kadın yöneticinin bir projedeki stratejik katkısını kendi ağzıyla anlattığı, genç bir uzmanın sektöre dair görüşlerini paylaştığı bu platform, kurumsal hiyerarşinin zaman zaman kapattığı kanalları açıyor. Biz Bize'de konuşan her çalışan aslında şunu da yapıyor: Hem kendisi için görünür bir alan açıyor hem de benzer bir yolda ilerleyenlere referans noktası oluşturuyor.
İlişkisellik bağlamında kapsayıcılık, sadece birlikte çalışmak değil; birbirinin bakış açısına yer açmak ve "burada olduğum gibi kabul ediliyorum" hissini mümkün kılmak. Bu hissin önünü açmak için kurumun büyük adımlar atması gerekmiyor; bazen yeterli olan şey, bir kişinin sesini duyulmaya değer bulmak.
Sonuç olarak
Kapsayıcılık, kadın çalışanlar kendi kararlarını özgürce verebildiğinde, kendi yetkinliklerine güvenebildiğinde ve görüşleri gerçekten dinlendiğinde hayata geçiyor. Bu üç koşul sağlandığında kapsayıcılık raporlarda bir satır olmaktan çıkıp günlük iş hayatının ve mikro davranışların bir parçasına dönüşüyor.
İK'nın bu süreçteki rolü yeteneği kuruma çekmekle bitmiyor. Asıl iş, o yeteneğin gelişebileceği, kendini ifade edebileceği ve kuruma gerçekten ait hissedebileceği koşulları oluşturmak. "Biz Bize" bu yüzden bizim için yalnızca bir iletişim aracı değil; özerkliği, yetkinliği ve ilişkiselliği destekleme çabamızın somut bir yansıması.
Sesi duyulan çalışan daha güçlü bir katkı sunar. Ve tarihsel olarak daha az alan bulan tarafın sesini yükseltmek, kapsayıcılığın en somut adımlarından biri olmaya devam ediyor.
Not: Bu yazıda atıfta bulunulan araştırma bulguları ağırlıklı olarak ABD ve İngiltere merkezli çalışmalara dayanmaktadır. Türkiye iş dünyasının dinamikleri farklılık gösterebilir; ancak genel eğilimler açısından bu verilerin yol gösterici olduğunu düşünüyorum.
